有料老人ホームの発想を転換させてみました

ビジネス（仕事）として、会社経営として、当たり前の日常管理をとことんやって、窓意的なことで理不尽に業務運営が左右されることのない、合理的で強い体質のまともな経営がなされることを、中小企業のために望みます。
このきびしい経営環境の時代、そうでなくては生き残れません。 それを考える際に前提条件となるのが、各管理者が職務権限、業務分掌を明確に認識しておくことです。
これも先に述べました。

さてそこで「方針管理のすすめ方」ですが1。

経営幹部により長・中期計画がつくられ、当然、当該年度としてどうするのかの方針が打ち出されます。 それを「目標」に置き換えると、たとえば「前年対比10％アップ」とか「今年度売上げ20億円」とか、あるいは「納期遵守」とか、そういうものが示されます。
たぶん社会・経済情勢や競合状況、その他の経営環境や、社内能力、外注能力、あるいは前年度実績などを勘案して、策定されるはずです。 問題は、ここから以降です。
具体的には組織の実情、職制のあり方によって適用に工夫しなければならないかもしれませんが、基本だけおさえてください。 それも、ごくかんたんなことです。

まず、会社としての目標を、各部門に展開することになります。 話を単純にするために、会社がいくつかの「部」に分かれており、ひとつの部のもとにまたいくつかの「課」があるという標準的な組織パターンを頭に思い描いて、話をすすめます。
各部門への展開ということは、すなわち、会社の目標を分担してそれぞれの部の目標を決めるということです。 以下、順を追って個条書きします。

部目標が確定したら、各課に展開し、各課ごとに実施計画（方策）を練る。 実際には他部課との連繋で仕事が動くケースが多いので、再度、各部間レベルで目標を立てる。
そして方策を摺り合わせ、調整する。 実績が方策とズレを生じるようだったら、その差異を至急分析し、直ちに対策を講じる以上をもっと整理すると、次のようにいえるでしょう。

ポイントは2つです。 ひとつは、大方針のもとで各部間の目標の摺り合わせ、および各課間の方策の摺り合わせを欠かさずに、一本化の調整をはかりながら「目標」←「方策」←「実施」と事をすすめていくこ目標・方策の一覧表でベクトル揃えいまひとつは、絶えずフィードバックの（D）サイクルを回しながらズレを生じさせないようにすること。
この2点を念頭においておけば、方針管理に取り組む基本的な姿勢ができたも同然といえます。

有料老人ホームと連携し、有料老人ホームのガイドライン作成を推進します。